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La ventana del conflicto en las organizaciones; visto desde el...

Model Conflict Mentoring

>>Estimado lector (a),

En este cuarto boletín enunciaremos los cuatro cuadrantes sobre conflictos que se presentan en las organizaciones a través de una ventana que nos permitirá identificar las diferentes realidades en las que nos encontramos.

Resolver conflictos significa incrementar los niveles de satisfacción personal, de seguridad, de productividad, de justicia y de estabilidad social.

Los autores Lluis Casado Esquius y Valentin Prat Estefanell diseñan un modelo centrado en una visión dinámica sobre como evolucionan las relaciones interpersonales.

En este boletín presentaremos el <<mapa>> del Model Conflict Mentoring, este sencillo mapa de 4 cuadrantes, tiene el poder de orientar rápidamente a las partes en conflicto para la determinación de qué es lo que está sucediendo en sus relaciones.

La principal virtud del mapa, consiste en que cuando nos posicionamos a nosotros mismos en el mapa, inmediatamente comprendemos cuál es nuestro papel en la relación. Enseguida nos damos cuenta de que no es cierta la visión simplista de que: <<la culpa de todo la tiene el otro>>. Por el contrario, pasamos a atribuirnos cuál es nuestro papel en la corresponsabilidad de la génesis y el mantenimiento del conflicto real o potencial y, por lo tanto, adquirimos una visión nueva de la relación, con una comprensión mucho más responsable y sistemática.

>> El MAPA del Model Conflic Mentoring no es en absoluto cuantitativo, sino más bien se asemeja a un escanner.

El autor decidió reflejar en el mapa la <<distancia>> que subjetivamente identifica una persona con respecto del otro en cuanto al grado de coincidencia cognitiva (eje vertical) y relacional (eje horizontal).

Veamos cuáles son las variables que fija el autor como puntos cardinales:

  >>En el eje vertical se refleja el grado de coincidencia con las opiniones del otro, que pueden ser de CONSENSO o de DISCREPANCIA, según sea la apariencia de concordancia en cuanto a manera de ver las cosas. Sin embargo el autor recalca, que no hay que olvidar que se está hablando de apariencia subjetiva.

  >>En el eje horizontal el autor habla de el tipo de relación que mantiene con el otro, que puede ser de MIEDO o de AMOR. El autor aclara qué la elección de estas variables se fundamenta en que los dos principales impulsores de conducta son la <<huida del displacer>> y la <<aproximación del placer>>. La moderna psicología evolutiva avala la consideración de que el mundo emocional es un continuum <<apego - separación>>.

  >>En el punto central, el punto cero, aparece una posición en la que hay poco o nada de cada una de las cuatro variables expuestas y a este el autor le a definido INHIBICIÓN.

EJE COGNITIVO: CONSENSO - DISCREPANCIA (vertical)
Mantenerse en CONSENSO genera dificultades y, por lo tanto, hay que promover la libre manifestación de la DISCREPANCIA para llegar a acuerdos en profundidad, sin que por ello las relaciones se vean perjudicadas. Pero eso es algo a lo que no estamos habituados en nuestra cultura.

Lo que entendemos por DISCREPANCIA, es la manifestación de las diferencias, que sólo será constructiva si la confrontación se efectúa con una buena gestión emocional, porque de lo contrario, la emocionalidad suele desbordarse y generar conflictos perjudiciales.

EJE RELACIONAL: MIEDO - AMOR (horizontal)
Según el autor, cuando la manifestación cognitiva que acabamos de analizar, sucede desde la interpretación subjetiva de que existe el riesgo de que puedo perder algo, automáticamente nos hallamos en la zona del conflicto: en el mapa corresponderá a las zonas dominadas por la variable emocional MIEDO, donde reina la inseguridad e incertidumbre. El MIEDO es una reacción subjetiva que pretende protegernos del riesgo de pérdida y de sentir dolor, por lo que nos lleva al ataque o a la huida, pero en cualquier caso no a la apertura sino a la agresión o al enroque.

La virulencia del conflicto será mayor o menor según sea el grado de la rabia, que será el impulsor que nos llevará de la zona CONSENSO a la zona DISCREPANCIA posicionándonos en el cuadrante INESTABILIDAD o CONFLICTO. Efectivamente, en la zona CONSENSO, la rabia no es lo suficientemente fuerte y nos mantendremos en conductas de huida. En cambio si la rabia es potente, saltaremos a la zona de DISCREPANCIA donde el ataque será más o menos evidente según sea el coraje y la deshinibición en la manifestación de la rabia.

La alternativa que corresponde a una relación bien educada emocionalmente, será aquella en la que en lugar de dominar el MIEDO, la desconfianza e inseguridad, domina la confianza, el AMOR y la alegría. El problema radica en que está mal visto mencionar la palabra AMOR sino es en una iglesia o en algunos momentos de máxima intimidad en pareja. Debemos romper este tabú y recuperar el valor que esta palabra encierra en la existencia humana.

Con AMOR habrá armonía constructiva, que es el que corresponde al cuadrante INNOVACIÓN, es donde somos capaces de gestionar positivamente nuestra emocionalidad, aun estando en manifiesta DISCREPANCIA, para ello debemos desarrollar nuestras habilidades para gestionar la discrepancia. Sin embargo, habitualmente no somos competentes (ni nos han enseñado, ni estamos entrenados) para confrontar y abordar la libre y serena manifestación de nuestras diferencias con armonía, si no más bien tenemos tendencias a sentirnos mal cuando manifestamos nuestros desacuerdos, por miedo al rechazo o a la violencia.

Name, para comprender mejor el mapa del MODEL CONFLICT MENTORING, explicaremos la posible evolución de una Organización que acaba de fundarse entre dos amigos:

Juan y Carlos.

Carlos es un joven triunfador que acaba de vender su empresa por una buena cantidad de dinero. Juan es un ingeniero muy creativo que ha diseñado una nueva patente a la que le ve una proyección comercial espectacular, por lo que le propone a su rico amigo Carlos que le financie para fundar una sociedad, en la que él pondrá el trabajo y Carlos el dinero.
 
NEGACIÓN. Así es como se inicia la sociedad, desde la posición de NEGACIÓN: Carlos y Juan enamorados del proyecto, niegan cualquier posible discrepancia: si en los más de 20 años que hace que se conocen jamás se han peleado, ¿por qué habrían de hacerlo ahora que tienen un proyecto maravilloso en común? Sin embargo, en esa posición duran poco, porque las cosas empiezan a funcionar maravillosamente bien y todo parece un sueño.
 
FANTASÍA. Todo va tan bien, que parecen una pareja de enamorados y se posicionan rápidamente en FANTASÍA, donde los éxitos y la alegría dominan completamente la relación. Sin embargo, esta es una posición muy frágil e irreal, porque tanto entusiasmo disminuye el realismo y oculta las diferencias que más tarde o más pronto acabarán por aflorar. En esta posición de máximo AMOR, también el CONSENSO es máximo, porque no se plantean diferencias: «pensamos de la misma manera». Tanto es así que incluso se podría decir que «somos iguales». Todo es maravilloso…
Pasa el tiempo y Juan, en su entusiasmo, sigue investigando y perfeccionando su patente. Carlos se empieza preocupar porque observa cómo Juan está descuidando las otras áreas de la empresa en beneficio de nuevos desarrollos de algo que para Carlos ya es más que perfecto.
 
ACOMODACIÓN. Las cosas no van mal, pero Carlos se va alejando de AMOR y sale de
FANTASÍA para entrar poco a poco en ACOMODACIÓN, donde todavía hay mucho CONSENSO, pero ya no tanto, porque se empieza a dar cuenta de que Juan, que sigue en FANTASÍA, es un neurótico de la perfección y está perdiendo el tiempo en lugar de aprovechar el éxito alcanzado para consolidar la compañía y ganar dinero en lugar de seguir gastándolo.
 
Carlos se desplaza por el Eje relacional y abandona AMOR a favor del MIEDO (pasando del 1º al 2º Cuadrante) cuando recibe una nueva factura de la Agencia de Patentes que agota las reservas que tenía previstas para cubrir los gastos de vacaciones y pagas extraordinarias. Así es como entra en DIPLOMACIA.
 
DIPLOMACIA. En esta posición, el MIEDO a estropear la magnífica relación que todavía existe con Juan, lleva a Carlos al silencio. Al fin y al cabo el negocio funciona bien y Juan sigue siendo un genio en FANTASÍA, de manera que Carlos sólo se atreve a sonreír diplomáticamente a Juan cada vez que se cruzan por el pasillo. Sin embargo, el problema seguirá agravándose, porque Carlos no le explica cuáles son sus miedos a Juan. Por otra parte, Juan acaba de ingeniar la manera de mejorar sustancialmente sus productos y se lanza a invertir desaforadamente en nuevos desarrollos. Y aunque desde FANTASÍA Juan sí le explica a Carlos sus proyectos, éste se queda bloqueado y es incapaz de reaccionar parándole los pies, porque el MIEDO a romper el CONSENSO es el que le mantiene en DIPLOMACIA.
 
EVITACIÓN. Un día llega una factura de gastos por nuevos desarrollos que Carlos considera totalmente innecesarios y que le llevan a tener que hipotecar su propia casa sin decirle nada a Juan. ¿Por qué se mantiene en silencio Carlos? El MIEDO a romper la relación y su orgullo le impiden destaparle a Juan que en realidad no es tan rico como le había hecho creer. Ahora Carlos evita a Juan incluso por los pasillos y en el Mapa el CONSENSO está disminuyendo porque Carlos ya no está casi de acuerdo en nada con Juan, pero cada vez que se decide a ir a hablar con él para contárselo todo, acaba por encontrar una excusa u otra para ahorrarse hacerlo.  Y así van pasando los días, hasta que un día, accidentalmente Juan se entera a través del Director del Banco, que Carlos está muy endeudado. Ese día, Juan pasa inmediatamente de FANTASÍA a PACTO DE SILENCIO sin pasar por ninguna de las posiciones intermedias: Juan ha circulado por el circuito externo de las posiciones extremas.
 
PACTO DE SILENCIO. En esta posición, Juan ya no va a intentar encontrarse con Carlos para explicarle sus nuevos desarrollos, porque tiene pánico a que Carlos le diga que están en quiebra o algo similar, de manera que prefiere ignorar la verdad antes que preguntar y enterarse de cuál es la situación real. El MIEDO le tiene agarrado. Esta es  una posición simbiótica en la que ambas partes dependen mutuamente el uno del otro, y aunque los dos sospechan o saben la verdad, hay un PACTO no verbal DE SILENCIO por MIEDO a que todo se rompa.
 
OCULTACIÓN. Aunque ahora Juan ha decidido unilateralmente disminuir sus inversiones, a Carlos le llega una factura que agota su paciencia, de manera que la rabia le impulsa a saltar al tercer Cuadrante, CONFLICTO, posicionándose en OCULTACIÓN. El comportamiento típico de esa posición consiste en la guerra de guerrillas, tirar la piedra y esconder la mano. Eso es lo que hace Carlos, bloqueando las facturas y las inversiones que le parecen innecesarias, para fastidiar a Juan y que deje de gastar. Por falta de coraje, es la manera que tiene de sacar la rabia, actuando temerosamente desde la sombra. Pero eso va a deteriorar mucho la relación y el conflicto ya está servido.
 
ENFRENTAMIENTO. Y las cosas se van complicando hasta que un día, el Banco le exige a Carlos para que cubra una gran cantidad. Carlos, agobiado por las deudas, y nada habituado a no tener dinero, se dirige muy nervioso al despacho de su socio, el genial Juan, y le suelta la rabia acumulada de un solo golpe. Le acusa de malgastador, de ser un neurótico compulsivo que no puede dejar de inventar por inventar. Le dice que todo lo hace por demostrar su genialidad, cuando en realidad es un pobre desgraciado que nunca sabrá ganar dinero y que a él le está arruinando su economía y su salud.
 
DESTRUCCIÓN. Juan tiene un temperamento mucho más caliente que Carlos, por eso circula por el circuito externo, caracterizado por ocupar las posiciones más extremas. El hecho de que Carlos se haya mantenido en silencio durante tanto tiempo, ha ido acumulando mucho resentimiento en él y por eso ha entrado en el despacho de Juan como un tigre, cometiendo el error de atacarle personalmente, lo cual ha llevado a Juan a saltar directamente de PACTO DE SILENCIO a DESTRUCCIÓN, donde nada importa, sólo ganar y aniquilar al contrario. Una vez alcanzada esta posición, es muy difícil recuperar la relación, especialmente si lo que está en juego es el reconocimiento personal.
 
El primer gran error de Carlos ha sido el de mantenerse en silencio y no manifestarle a Juan sus problemas desde el primer día. Y su segundo gran error ha sido el de insultar a Juan.
 
Carlos podría discutir sobre qué es lo que Juan ha hecho mal (EL HACER) y la relación se mantendrá dentro de las posiciones internas y controlables. Pero al insultar y descalificar a Juan, está atacando su identidad (EL SER) y el sentimiento que le ha provocado es el de sentirse rechazado y excluido del mundo, lo que equivale al no reconocimiento de su propia existencia como ser humano. La descalificación lleva casi indefectiblemente a la DESTRUCCIÓN y reconducir la situación es prácticamente imposible, salvo contadas ocasiones.
 
Afortunadamente, la antigüedad y la fuerte amistad que había entre Carlos y Juan y el hecho de que ambos estuvieran en el mismo barco, les permitió reconducir la situación inmediatamente. De hecho, Carlos se dio cuenta enseguida de que había llevado las cosas demasiado lejos cuando Juan le dijo entre gritos que ya estaba harto de sus mentiras y de que fingiera ser millonario y que ya sabía que estaba hipotecado hasta las cejas.
 
NEGOCIACIÓN. Carlos saltó a NEGOCIACIÓN, como acto de contricción por los insultos proferidos y porque se sintió descubierto y rechazado, proponiendo a Juan estudiar un análisis conjunto de la situación y manifestándole su amistad incondicional inmediatamente, a lo que Juan respondió moviéndose a toda velocidad hacia el último extremo que le quedaba por visitar:
 
AMOR – ODIO. En esta posición se producen «emociones encontradas». Juan también manifiesta su incondicional amistad por su amigo Carlos, porque siempre le ha admirado profundamente, aunque al mismo tiempo le «odia» por haberle ocultado durante tanto tiempo que las cosas no iban todo lo bien que él le había hecho creer.
La solución llegó al día siguiente, en la reunión que mantuvieron ambos mano a mano, en la que Carlos le presentó la más estricta realidad y ambos se pusieron a trabajar conjunta y creativamente. En esa reunión cada uno manifestó su diferente punto de vista y se generó tranquilamente una sinergia colaborativa. Los nuevos acuerdos que allí se tomaron permitieron empezar a comercializar inmediatamente un nuevo producto, dando por válido el último de los desarrollos realizado por Juan, quien convino en que de hecho ya no valía la pena seguir mejorándolo. Al cabo de un año, la nueva dinámica de la relación que Carlos y Juan habían aprendido, les llevó a mantener una reunión cada semana para hablar tanto de la marcha de la empresa como de su propia relación. Estaban situados en la posición de CONSTRUCCIÓN.
 
Apreciable Name, esta historia tiene un final feliz aunque, obviamente, no siempre es así. En nuestra experiencia el final feliz en las organizaciones tiene mucho que ver con el momento en el que se afronta el conflicto. En demasiadas ocasiones es demasiado tarde.
 
Por ello CRH México pretende continuar proporcionando información que sirva de base para la eficacia de las organizaciones y el bienestar de las personas.<<

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Modelo Competencias de Liderazgo

>>Estimado lector (a),

El pasado sábado 5 de marzo de 2016 se realizó el congreso integral de Liderazgo "Todo es posible", en el que participó CRH México con el tema "Leadership Competences".

Varios participantes preguntaron:

¿Hay un curso que estén impartiendo para el desarrollo de las competencias de liderazgo?
¿Sobre la prueba de GEN-LíDer que regaló a algunos participantes durante su ponencia, que resultados arroja?, ¿Puedo acceder a esta prueba?
¿Nos puede compartir un artículo que hable sobre su modelo de competencias de Liderazgo?

Sobre el taller:

Bien apreciable lector (a), en CRH México sí contamos con un taller de 40 horas que se imparte sólo In-Company, características principales de este taller:

1. Aplicamos a cada participante una prueba de Liderazgo: Esta prueba en en línea y la contesta cada participante previo al taller, es un requisito.
2. Retroalimentación sobre los resultados: En la primer sesión de este taller, se le entrega a cada participante los resultados y se les explica como interpretarlos. Conocerse así mismo permite a cada participante durante el taller, tomar el conocimiento que le ayuda a desarrollar sus competencias.
3. Simuladores de trabajo: Durante el taller los participantes dan vida a un Simulador de trabajo, por medio del cual viven, experimentan y aprenden técnicas, modelos, que les permiten ir desarrollando o fortaleciendo sus competencias.
4. Para saber más sobre el contenido del programa: da clic aquí. 

• Cuando las competencias Aplicar Liderazgo y Lograr competitividad se aplican en conjunto el individuo se Enfoca en los resultados.
• Cuando aplica Lograr Competitividad y Promover el Desarrollo el individuo se Enfoca en el Equipo.
• Cuando Aplica Liderazgo y Promover el Desarrollo se Enfoca en la Gente (persona).